Управления рабочей мотивацией

   Современная корпоративная психология предлагает широкий спектр технологий управления рабочей мотивацией. Многое здесь могут сделать сами менеджеры, прошедшие обучение в т. н. центрах развития «Мотивирование подчиненных», организуемых различными бизнес-школами и тренинговыми фирмами. В ходе подготовки менеджеры не только изучают закономерности профессиональной мотивации, но и получают возможность оценить уровень развитости своего умения «мотивировать», усилить его, овладеть широким спектром практических навыков мотивирования и влияния. Другим эффективным способом совершенствования мотивационной деятельности руководителей выступает коучинг (от англ. coaching — репетиторство, инструктаж) — индивидуализированная технология развития менеджерского потенциала, предусматривающая диагностику сложившегося у данного управленца стиля мотивирования, составление совместно с консультантом плана его совершенствования и отслеживание достигнутых успехов в ходе периодических сессий. В отличие от центров развития, рассчитанных на управленцев самых разных уровней, коучинг адресован в первую очередь менеджерам высшего звена. 
   Безусловно, описанные программы дают максимальный эффект, будучи подкрепленными мерами общеорганизационного порядка и, в частности, соответствующей «доводкой» корпоративной культуры организации. Здесь речь идет главным образом о росте информационной открытости руководства компании по отношению к работникам, гарантиях профессионального обучения и должностного роста. Иногда, впрочем, мало и этого. Порой первые лица компании сталкиваются с необходимостью «выстроить» мотивацию всей организации в едином направлении, сделав это в максимально сжатые сроки, сфокусировать общекорпоративные усилия на нескольки х ключевы х направления х работы, обеспечивающих компани и стратегический прорыв. 
   Приведем несколько достаточно общих рекомендаций, предлагаемых руководителям различных уровней управлени я специалистам и в област и корпоративной психологии и нацеленных на борьбу с демотивацией и повышение уровня мотивированности работников организации:
  1) руководитель должен начинать работу по мотивированию сотрудников уже с момента их прихода в организаци ю (на этап е проведени я вводных бесед с вновь привлеченными специалистами необходимо сообщать им об имеющихся ожиданиях относительно их продуктивности, формировать в них установку на высокие достижения как непременную норму жизни организации); 
   2) несмотря на высоту заданной планки, у работников всегда должна быть уверенность в ее преодолимости: в противном случае главным побудительным мотивом для них становится не достижение успеха, а избежание провала. Усилить веру сотрудников в их способность выполнить порученное руководитель сможет, являя собой образец уверенности и энтузиазма; введя «табу» на заявления типа: «Нам не удастся повлиять на ход событий» (при этом отнюдь не следует побуждать людей затушевывать сложность решаемых проблем, просто необходимо помнить о том, что сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению) ; не давая заданий со значительной долей риска и неопределенности тревожным работникам; организуя специальные системы наставничества, предполагающие прикрепление к новичкам опытных коллег-наставников, а также бизнес-обучение. Главное помнить, что уверенность способствует успеху, а пришедший успех закрепляет и усиливает профессиональную уверенность;
   3) руководителю следует периодически посещать бэкофисные и инфраструктурные подразделения. Подобные визиты оказывают мощный мотивирующий эффект, являясь для людей свидетельством внимания к их повседневной работе и позволяя преодолеть ощущение себя малозначимыми «винтиками» корпоративного механизма, а следовательно, препятствуя равнодушию к достижениям или неполадкам в работе; 
   4) одной из серьезных болезней крупных организаций является чрезмерное дробление различных видов и участков работы: по мере укрупнения компании деятельность большинства ее специалистов и даже представителей менеджерского звена приобретает все более и более «усеченный» и рутинный характер. При этом общеизвестно, что скучная и монотонная работа создает много трудностей, таких как большая текучесть кадров, низкая производительность труда и т. п., и непременно снижает уровень мотивированности работников. В результате организации стремятся улучшить организацию и планирование работы, рассматривая возможные варианты ее перестройки — чередование, расширение, обогащение. Одним из наиболее эффективных путей повышения осознанности отношения исполнителей к работе и их заинтересованности в ее успехе выступает  т.н, «вертикализация» рабочей нагрузки. Речь идет о том, что менеджеры передают подчиненным часть своих полномочий и ответственности, расширяя зону их самостоятельности. В результате вчерашние малоинициативные исполнители резко «прибавляют в работе», проникаясь сознанием того, что теперь они могут участвовать в принятии ответственных решений. Последнее значительно повышает их профессиональное самоуважение, способствует росту идентификации с компанией, готовности внести максимальный вклад в ее успехи. Вертикализация нагрузки позволяет преодолеть и другой серьезный мотивационный барьер, а именно — пресыщение однообразием и рутиной. Она является естественным средством обогащения содержания работы, поскольку благодаря ей люди приобретают новые для них навыки принятия решений, планирования и контроля. Следовательно, руководитель должен стремиться расширять сферу контроля и влияния своих заместителей и помощников, усиливать в глазах подчиненных значимость и ответственность вновь поручаемых им заданий, демонстрировать талантливым сотрудникам, что рассматривает их в качестве первых кандидатов на выдвижение и т. п. (112); 
   5) чаще всего профессиональные стимулы работников носят комплексный характер и не сводятся к какой-либо единственной форме вознаграждения (113). Поэтому для умелого мотивирования подчиненных необходимо найти ответы на следующие вопросы: какие стороны выполняемой работы являются для конкретных сотрудников самыми привлекательными и почему? А получив ответ, суметь определить оптимальные для поощрения моменты: например, некоторые работники нуждаются в систематической эмоциональной поддержке со стороны руководства; для других важнее получить оценку и признание на заключительном этапе работы. Нужно помнить и о том, что чрезмерное увлечение руководителей каким-либо одним мотиватором приводит к резкому снижению его действенности. 
   В качестве примера можно привести еще множество различных рекомендаций в области управления трудовой мотивацией. Однако руководителям не следует забывать самого главного: эффективное управление мотивацией, независимо от используемых подходов и конкретных технологий, отнюдь не предполагает деструктивного манипулирования работниками с целью выжать из них максимум возможного. Задача ответственного менеджера и специалистов по организационному поведению иная — сделать структуру профессиональной мотивации работающих в организации людей более зрелой и устойчивой, способствовать гармонизации интересов компании и отдельных работников. 
   Мы уже говорили о том, что каждый профессионал неизбежно соотносит весомость своего вклада в выполнение работы (времени, энергии, опыта и квалификации) с величиной получаемого вознаграждения. Причем последнее включает в себя не только прямые выплаты, но и целый ряд других моментов, например, возможность профессионального и должностного роста, публичное признайие коллег и руководства. Далее мы поговорим о тех формах мотивации, которые, как правило, не гарантируются государством и, по существу, являются продуктом самостоятельной кадровой политики конкретных организаций (114).