Методы мотивации

   Формально все методы мотивации можно разделить на две группы: материальные и нематериальные. К материальным относятся система заработной платы, премии и выплаты, участие в прибыли компании, подарки. К нематериальным — различного рода благодарности, пакеты социальных льгот, повышение статуса сотрудника. Вместе с тем, это деление достаточно условно, так как некоторые способы мотивации можно отнести сразу к обеим группам, например, пакет социальных льгот может предоставлять определенные материальные блага. Естественно, что только комплекс мер, сведенных в единую систему стимулирования труда, способен оказать должное позитивное влияние на его эффективность. Именно это и является главной целью кадрово-мотивационной политики компании. 
   Не вдаваясь детально в психологию труда, попробуем охарактеризовать и оценить методы мотивирования, применение которых способствует созданию внятных и эффективных систем мотивации труда. Прежде всего, эффективность труда зависит от его организации. Существует несколько классических принципов корректной организации труда, среди которых можно выделить следующие: 
 • работа должна иметь смысл, т.е. каждый работник должен знать, зачем он выполняет свою работу, четко осознавать ее цели и ощущать значимость ее выполнения; 
 • каждый работник должен иметь соответствующим образом оборудованное рабочее место; 
 • руководство должно создать на рабочем месте такие условия труда, которые позволили бы работнику выполнять свои обязанности наиболее эффективно;
 • требования, предъявляемые к работнику, не должны быть завышенными или заниженными;
 • каждый работник должен видеть результат своего труда и осознавать свой индивидуальный вклад в коллективную деятельность;
 • каждый работник может иметь собственный взгляд на оптимизацию рабочего времени и процесса: все рационализаторские предложения должны быть рассмотрены и должным образом оценены;
 • каждый работник должен обладать необходимой информацией по работе. 
   Достаточно важный блок системы мотивации тесно переплетен с понятием корпоративной культуры, под которой в большинстве случаев понимается «набор наиболее предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий» (115). Сотрудники компании должны чувствовать уверенность в завтрашнем дне, которая формируется под воздействием стабильности предприятия, заботы о персонале, достаточного уровня заработной платы и регулярности ее получения, системы социальных льгот. 
   Существенную роль в системе мотивирования труда играет комплекс социальных льгот (социальный пакет), или так называемый «стимулирующий» набор дополнительных благ, гарантий, компенсаций, не входящих в систему оплаты труда (в СССР подобный набор назывался «социальным обеспечением трудящихся»). Спектр подобных льгот чрезвычайно широк, поскольку зависит только от фантазии руководства конкретной организации. Наиболее популярные составляющие социальных пакетов — организация бесплатного или льготного питания сотрудников, оплата проезда на работу, дополнительная медицинская страховка, дополнительное негосударственное пенсионное страхование, страхование от несчастных случаев во время выполнения служебных обязанностей, оплата обучения сотрудника и предоставление ему возможности повышать профессиональные навыки, оплата поднайма жилья, предоставление ссуд на приобретение жилья, оплата отдыха и занятий спортом и др. Достаточно прогрессивна и интересна такая форма, как «банк отпусков», аккумулирующий в себе дни планового отпуска, часы переработки, отгулы и пр. Банк отпусков позволяет работнику планировать свой отдых самостоятельно и использовать выходные дни максимально полезно для себя, согласуй это с руководством. 
   Говоря об эффективности стимулирующего воздействия и «затратности» различных видов социальных льгот, применим комплексную оценку их по признаку «эффективно - дешево». В этом случае на первое место, по мнению специалистов, выходят медицинское обслуживание и выдача ссуд; на второе — оплата проезда. Далее, в порядке убывания — страхование, питание, обучение и др. 
   Немаловажным условием для повышения эффективности мотивирования труда являются ясно видимые перспективы карьерного роста сотрудника. В компаниях, дорожащих своими кадрами и стремящихся идти в ногу со временем, существует такое понятие как планирование карьеры: сотрудники периодически составляют план личной карьеры, планируют для себя желаемые результаты на определенный период и определяют пути их достижения. При этом изменения в статусе сотрудника не обязательно должны быть значимыми, с точки зрения должностной иерархии компании: это может быть повышение статуса (разряда) в рамках одной должности, что само по себе является признанием заслуг сотрудника, но не влечет за собой заметного повышения оплаты его труда. Ротация кадров не обязательно должна проходить по вертикали, достаточно эффективно и горизонтальное перемещение сотрудников. 
   В целом, формиру я систему мотивации труда, руководителю организации необходимо предпринять следующие шаги: 
    1) провест и исследование и анализ рынка труда на интересующем его сегменте рынка;
    2) определить необходимый и возможный список социальных льгот, который может быть сведен в единую систему и должен положительно повлиять на общую картину состояния производительности труда в компании; 
    3) по необходимости ранжировать предоставляемые льготы по иерархической систем е предприятия (чем выше статус, тем более значимы предоставляемые льготы);
    4) определить источники финансирования социальных программ, так как система должна функционировать достаточно четко и носить регулярный характер. 
   Нельзя утверждать, что эти шаги неоспоримы и должны восприниматься как аксиома: каждый руководитель имеет свой взгляд на пути формирования системы мотивации, а конкретная организация создает эту систему, исходя из своих индивидуальных особенностей. Однако какие бы шаги ни предпринимались, общий смысл будет в целом идентичен вышесказанному. 
   Говоря о мотивации как о системе стимулирования труда, нельзя не отметить тот факт, что помимо позитивных методов повышения эффективности труда, существуют и негативные. Обычно они представлены разного рода наказаниями, штрафами (116). Наказание — сложнейший способ активизации человеческой деятельности, но отдельные руководители считают, что это лучшее и самое простое средство мобилизации трудовых усилий. Практика показывает, однако, что применение такого подхода оправданно лишь в комплексе с позитивными методами: в результате формируется так называемая система «кнута и пряника», важным условием эффективности которой является прозрачность механизмов ее работы. Иными словами, каждое взыскание, моральное или материальное, должно накладываться обоснованно и быть понятным самому сотруднику. 
   Основой для применения наказания является конфликтная ситуация. Однако не при всяком нарушении дисциплины следует наказывать подчиненных: нередко бывает достаточно ограничиться требованием. Мера наказания должна быть всегда строго индивидуальна, как индивидуальны и психические особенности людей, и причины их проступков. Весомость наказания зависит от взаимоотношений подчиненного с руководителем. Даже к мягкому порицанию авторитетного, уважаемого начальника относятся болезненно. И, наоборот, заслуженное наказание со стороны малоавторитетного руководителя воспринимается как придирчивость и несправедливость. 
   Постоянное применение одной и той же формы наказания притупляет его силу, неожиданное, непривычное наказание обычно действует лучше, чем самое строгое, но привычное. Необходимо учитывать, что разных работников необходимо наказывать по-разному, принимая в расчет уровень их общей культуры, знаний, индивидуальные особенности. Вместе с тем никогда не следует забывать, что поощрение — более весомая, чем наказание, мера воздействия, а регулярное применение поощрений предупреждает необходимость вынесения наказаний. 
   Проблемы мотивации трудового поведения стоят достаточно остро для любых стран, типов экономики, предприятий и организаций. Рассматривая тенденции формирования трудового поведения в условиях кризисных, в частности российского, обществ, необходимо отметить особенности существующей здесь мотивационной структуры. Резкая дифференциация, стратификация наемного персонала по степени конкурентоспособности, проявляющаяся в статусе занятости, размере заработка и различной структуре мотивов труда у социально-профессиональных групп, занимающих разное место в «иерархии работников», выражается в том, что наиболее квалифицированные и востребованные работники стремятся не только получать высокую заработную плату, но и повышать при этом свой профессиональный и должностной статус, иметь интересную, перспективную работу. Работники со средним и низким уровнем конкурентоспособности вынуждены — ради сохранения рабочего места — мириться с условиями приложения своего труда, которые не вполне их удовлетворяют, становясь носителями особого «вынужденного» типа мотивации. Однако бывают ситуации, когда и работники с достаточно высоким уровнем профессионализма также проявляют «вынужденный» тип мотивации. Это происходит, например, в монофункциональных городах, где практически единственным местом трудоустройства является одно градообразующее предприятие, а возможности смены места жительства и работы ограничены. 
   Таким образом, можно утверждать, что в условиях кризиса отчетливой тенденцией является распространение «вынужденной» мотивации. В то же время для эффективной работы и выхода из кризисной ситуации необходимы совершенно иные, действенные механизмы мотивации наемного персонала, ведь умение мотивировать подчиненных — сердцевина менеджерского искусства, научившись которому, руководители смогут достичь больших успехов и помочь своим организациям прийти к намеченным целям.