Отношение по управлению

   Один из таких подходов был предложен российским социологом, известным специалистом по проблемам организаций и управления, доктором философских наук, профессором Аркадием Ильичем Пригожиным (р.1940). В основе этого подхода лежит представление о том, что основным социальным отношением в организациях выступает отношение по управлению, сторонами которого являются орган управления и его объект, управляющая и управляемая подсистемы, а также принцип, согласно которому первая система (администрация) предстает менее сложным объектом, чем вторая (подчиненные). Так, например, управляющая подсистема меньше управлявмой по объему (масштабам, числу элементов и работников). Сложность ее структуры, как правило, ниже, чем управляемой, хотя динамичность, разнообразие возможных состояний должны быть большими. 
   Управляемая подсистема, получив управленческий стимул (решение, приказ), преломляет его в соответствии со своей спецификой. Обладая собственной логикой функционирования, объект управления приобретает не только значительный запас инерционности, но и способность задерживать и искажать исполнение решений, принятых наверху. Пригожин утверждает, что большую трудность в управление социальными системами вносит присутствующий здесь сильный субъективный момент, выражающийся в интересах. Любые отношения между людьми, в том числе отношения, связанные с управлением, никогда не могут быть чисто рациональными: в них неизбежно проявляются личные, групповые интересы, которые воздействуют на эти отношения, преломляя их через себя. 
   Управляющие органы не в состоянии полностью контролировать действия управляемой системы, поэтому подчиненные получают определенную свободу (автономию) поведения. Степень подобной свободы выражена у Пригожина понятием «управляемость». Управляемость как основное условие функционирования организации представляет собой комплексный, интегральный показатель, включающий в себя много частных, специальных понятий. Собственно говоря, управляемость означает степень контроля, который управляющая подсистема осуществляет по отношению к управляемой, с одной стороны, и степень автономии, которую управляемая подсистема сохраняет по отношению к управляющей — с другой. Разумеется, грань эта подвижна и варьирует в ту или иную сторону в зависимости от типа организации, качества управляющего воздействия, особенностей объекта и т. д. Однако совершенно исчезнуть она не может. 
   Феномен управляемости противоречив не только внешне, но и внутренне. В последнем случае противоречия носят социокультурный характер. Один руководитель может придерживаться представлений об управляемости как о тотальном контроле, когда руководитель убежден, что управляемость определяется степенью его контроля над всеми процессами, происходящими в организации. Другой руководитель может считать, что управляемость есть степень достижения цели. И если для достижения последней необходимо предоставить подчиненным большую автономию и опираться на их инициативы, то руководитель не считает это показателем снижения управляемости. 
   Общеизвестно, что в процессе своего существования управляющее воздействие сталкивается с некоторыми границами, преодоление которых оказывается или невозможным, или неэффективным. Подобные границы могут быть как субъективными, так и объективными. Границы управляемости зависят от реальной сложности управляемого объекта. Огромное разнообразие элементов, отношений, интересов, способов поведения, их разнокачественный, многомерный характер могут намного превышать контролирующую способность управления. Поэтому в управлении и используются разнообразные приемы упрощения объекта, уменьшения его сложности. Основной из таких приемов — стандартизация (формализация) организационных связей и норм. Посредством нее разнообразие объекта сводится к зафиксированной структуре задач, статусов, зависимостей и т. д. Типичные организационные стандарты — должность, соподчинение, права, обязанности, зарплата — образуют единую формальную структуру, на которую и направляется управляющее воздействие. Несмотря на тот факт, что подобного рода стандартизация довольно эффективна, ибо посредством нее организации придается устойчивость, возникает связь каждого с организацией как целым, возможности ее ограничены. Так, многие виды труда не поддаются нормированию. Безличность формальной структуры делает невозможным учесть конкретные проявления служебного поведения работников. Не могут быть жестко запрограммированы и внутриорганизационные отношения, в том числе и деловые. Исследования в области управления организациями показывают, что расхождение между формальной и реальной структурами организационных отношений закономерно возникает вследствие некоторой консервативности первой и высокой изменчивости второй. Да и сами стандарты — формально закрепленные нормы — обычно допускают некоторый диапазон колебаний от и до, а ужесточение их за известными пределами становится дисфункциональным. Иначе говоря, объект социального управления оказывается шире контролируемой его части. 
   Как правило, управляющее воздействие реализуется в форме решений, принятие и осуществление которых составляют основные этапы управления. Качество же решения определяется прежде всего его рациональностью, т. е. степенью соответствия требованиям организационной ситуации и целям управления. Рациональность решений зависит, в свою очередь, от ориентации принимающего их человека, множественность ролей которого влияет на выбор той или иной альтернативы. Следовательно, границы управляемости зависят и от сложности той ролевой структуры, в которую включен руководитель. Как правило, он участвует в нескольких структурах: должностной, групповой, семейной, профессиональной и т. д. Например, как должностное лицо он обязан следить за выполнением производственного плана, но, будучи членом малого коллектива (отдела, цеха), он призван заботиться об удовлетворении интересов своих подчиненных. Иначе говоря, каждая роль задает определенную ориентацию, формирующую (наряду с другими ориентациями) поведение человека. 
   Проблема состоит в том, что по своей направленности ориентации могут не совпадать. Между различными ролями может возникнуть противоречие. Несовпадение ролей и ориентации сказывается на качестве принимаемых решений и эффективности управления в целом. В свою очередь, подчиненные, обладая иными интересами, оказывают возмущающее воздействие на реализацию решений руководителя. В результате иногда приказы администрации искажаются в такой степени, что, будучи реализованными, приносят организации скорее вред, нежели пользу. Возникает скрытое и явное сопротивление.